A működési kockázatok nem válaszhatóak el a bank működésétől, megvalósított stratégiájától, illetve más kockázataitól. A működési kockázatok minden folyamatban, tevékenységben jelen vannak, és ezen folyamatok változtatásával változik a kapcsolódó működési kockázat is. A McKinsey tapasztalatai szerint a működési kockázatok kezelésével jobb eredmény érhető el, mint a folyamatok költséghatékonysági átszervezésével.
A működési kockázatokból származó veszteség a bankok esetében átlagosan 4-5%-a a szervezet nettó árbevételének. És ez a statisztika csak a nyilvánosságra hozott adatokon alapul, mely így alacsonyabb (akár jóval alacsonyabb), mint a valóságos értékek. Arról nem is beszélve, hogy ezek a kockázati események az azonnali veszteségen túl megjelennek a részvényárfolyamban is: a működési kockázatok felmerülése kihatással van egy vállalat reputációjára, jóhírére, és így közvetett módon is okozhat veszteséget.
A McKinsey tanulmánya rámutat, hogy a bankok gyakorlatában elsősorban a működési kockázatok értékelésére (és tőkefedezet képzésére) koncentrálnak, míg a kockázatkezelés, és így a kockázati érték csökkentése kevesebb figyelmet kap. Így a kockázati területek azonosítása, azok szisztematikus feltárása és a kockázati okok megszüntetése csak kevés helyen jelent működő gyakorlatot.
(McKinsey)
Ráadásul a kockázatok azonosítása és kezelése során elsősorban a jól megfogható (hard) tényezőkre koncentrálnak, míg a puhább (soft) tényezőkkel nem foglalkoznak. Való igaz, hogy egy szervezeti kultúrával, egy dolgozói motivációval sokkal nehezebb megküzdeni, sőt hosszabb időbe is telik, mint mondjuk egy szervernek a backup hátterét létrehozni. Ugyanakkor a puha tényezők azonosításával és fejlesztésével nem csak hosszabb távú (tartósabb), de nagyobb mértékű eredmény is érhető el.
Míg a piaci, vagy hitelezési kockázatok viszonylag jól becsülhetőek múltbéli adatokból (akár saját adatbázisból is), addig a működési kockázatok felmerülése sokkal bizonytalanabb, kiszámíthatatlanabb, és a múltbéli események relevanciája sokkal gyengébb.
Tovább nehezíti a helyzetet, hogy a működési kockázatok minden tevékenység (mind az alap, mind a támogató folyamatok) részét képezik, és az intézményeknek minden területtel foglalkoznia kell (persze a priorizálás minden esetben segít).
„Képzeljünk egy bankot, mely dinamikusan növekszik, és évente 300 új termékkel/szolgáltatással jelentkezik. Ez azzal járt együtt, hogy az üzletkötőknek hiányos ismeretei voltak a termékekről, mégis az ő felelősségük volt a szerződési feltételek elbírálása, illetve az ügyfeleknek a tájékoztatás megadása. Ez persze növelte a kockázatokat a szolgáltatások, illetve az ügyfélelégedettség / ügyfélpanaszok tekintetében.”
Ebben az esetben a vezetők nem ismerték fel időben a tudás és tapasztalatok hiányának kockázatát. Ha felismerték volna ezt a kockázatot, akkor szervezhettek volna oktatást, készíthettek volna támogató informatikai rendszereket (melyek megmutatják a feltételek, vagy segítik a szerződéskötést), vagy akár lehetett volna a termékportfóliót is jobban fókuszálni, vagy az üzletkötőket csoportokra bontani. Összességében a kockázat kezelésére, és erős csökkentésére számtalan lehetőség rendelkezésre állna, ha a kockázat ismert lenne.
A működési kockázatok egyik előidézői maguk a dolgozók. Például egy túlhajtott szervezeti működés esetén a dolgozók figyelmetlenebbé válnak, könnyebben vállalják a kockázatokat. De lehet kockázati ok egy olyan szervezeti kultúra is, ahol az előírások, szabályok tisztelete nem érték.
