2005-ben a Közgáz adott helyt egy nemzetközi konferenciának, mely a hálózatok gazdaságáról és menedzsmentjéről szólt. Ezen a konferencián én a tanácsadó cégek tudásmenedzsment gyakorlatáról beszéltem.
Mégis inkább egy másik előadás maradt meg bennem, amelyhez felkértek, hogy hivatalosan 10 percben mondjak majd róla véleményt. Ez David E. Hojman előadása volt, aki a Chilei borászok hálózatairól beszélt. Elmondta, hogy míg a borászatok között erős a konkurenciaharc, és sem formális, sem informális együttműködések nem alakultak ki közöttük, addig borászaik között igen erős informális kapcsolatrendszer alakult ki: megosztják tapasztalataikat, ötleteiket, támogatják egymást a munkakeresésben (ha szükséges). Mindaz a tudás, ami szükséges lehet a borászati gyakorlat fejlesztéséhez, egy ilyen informális hálózaton keresztül került átadásra. Ez a tudásátadás persze sértheti a borászatok versenyképességét, de összességében növeli az egész chilei borászati ágazat nemzetköz sikerét.
Ezek az informális hálózatok nem csak vállalatok között, hanem vállalatokon belül is jelen vannak. Sőt, talán ez tekinthető az elterjedtebb formának. Amikor a dolgozók a szervezeti kereteken túlnyúlva alakítanak ki együttműködéseket, és ezáltal megteremtve egy árnyékszervezet képet, melyben az információ (a szervezet számára talán nemkívánatosan) informális csatornákon keresztül áramlik.
Mégis inkább egy másik előadás maradt meg bennem, amelyhez felkértek, hogy hivatalosan 10 percben mondjak majd róla véleményt. Ez David E. Hojman előadása volt, aki a Chilei borászok hálózatairól beszélt. Elmondta, hogy míg a borászatok között erős a konkurenciaharc, és sem formális, sem informális együttműködések nem alakultak ki közöttük, addig borászaik között igen erős informális kapcsolatrendszer alakult ki: megosztják tapasztalataikat, ötleteiket, támogatják egymást a munkakeresésben (ha szükséges). Mindaz a tudás, ami szükséges lehet a borászati gyakorlat fejlesztéséhez, egy ilyen informális hálózaton keresztül került átadásra. Ez a tudásátadás persze sértheti a borászatok versenyképességét, de összességében növeli az egész chilei borászati ágazat nemzetköz sikerét.
Ezek az informális hálózatok nem csak vállalatok között, hanem vállalatokon belül is jelen vannak. Sőt, talán ez tekinthető az elterjedtebb formának. Amikor a dolgozók a szervezeti kereteken túlnyúlva alakítanak ki együttműködéseket, és ezáltal megteremtve egy árnyékszervezet képet, melyben az információ (a szervezet számára talán nemkívánatosan) informális csatornákon keresztül áramlik.
"Most large corporations have dozens if not hundreds of informal networks, in which human nature, including self-interest, leads people to share ideas and collaborate" (McKinsey&Company: Harnessing the Power of Informal Employee Networks)Nemrég került a kezembe egy McKinsey összeállítás a dolgozói hálózatokról. Ebben arra a következtetésre jutottak, hogy ezeken a hálózatokon keresztül jóval több információ és tudás áramlik, mint a rendes szervezeti csatornákon, illetve struktúrán keresztül. Ebből következően a szervezeti struktúrák nem képesek leképezni azt, hogy hogyan is folyik igazából a munka a vállalatoknál.
A tanulmány szerint a vezetőknek nagyobb figyelmet kellene fordítania ezekre a hálózatokra. Persze elgondolkodtató, hogy ha nagyobb vezetői figyelem lenne, akkor is ilyen hatékonyak lennének-e ezek a hálózatok?
Ezek a hálózatok (mint általában a szociális hálózatok) megkönnyítik azt, hogy a megfelelő tudással, szakértelemmel, tapasztalattal rendelkező embert megtaláljuk. Lefordítva: a szociális hálózatok mintegy tudástérképként működnek (= olyan katalógus, mely nem tartalmazza a tudást, de rámutat, mint pl. egy arany oldalak kiadvány).
A McKinsey tanulmány felhívja a figyelmet arra, hogy ezeknek a hálózati kapcsolatoknak a karbantartása kommunikációt generál, mely nem feltétlenül kötődik az üzlethez: éppen ezért lenne jó formalizálni a hálózati kommunikációt. A héten két alkalommal is szóba került az a maximális csoportméret, melyben az emberek még aktív kapcsolatot tudnak tartani (tartalmas kapcsolatot). Ez az ún. Dunbar-szám, mely 150 főben határozza meg ezt a csoportnagyságot.
"Interestingly [...] 150 is roughly to the number of people you could ask for a favor and expect to have it granted" (Robin Dunbar)Persze a technológiai megoldásokkal akár több embert is összefoghatunk (intranet, wiki, blog, virtuális környezet), de az összefogás, orientálás, koordináció, nem ugyanaz, mint egy működő személyes kapcsolat. Ennek tükrében mindenki végiggondolhatja az iwiw/facebook/myspace/stb. ismerőseinek a számát, illetve azt is, hogy kivel milyen szoros a kapcsolata. Mindenesetre ezek a megoldások segítenek valamelyest formalizálni, és nyilvántartani a kapcsolatokat.
