Kezembe került egy cikk az amerikai hadsereg tudásmenedzsment gyakorlatáról. Az amerikai hadsereg már régóta úttörője a tudásmenedzsment megoldásoknak, már csak azért is, mert itt nem (csak) pénzről, hanem főként emberéletekről van szó.
Még 2000 környékén Nancy Dixon így foglalta össze az azóta már sok vállalat esetében példaként tekintett After Action Review lényegét:
A folyamatos átadást elősegítő megbeszélések elsősorban a csoporttagoknak szólnak, így azokat célszerűen egy csoporttag szervezi (akár rotációs rendszerrel). Ez a megoldása elősegíti azt, hogy a megbeszélések akkor legyenek, amikor igazán szükség van rájuk, és ténylegesen azok vegyenek rajta részt, akik érintettek a témában. Ennek megfelelően a megbeszélésekről írásos feljegyzés nem készül, vagy ha mégis, akkor az is csak helyi felhasználásra.
Ez a momentum pont az egyik nagy különbség az AAR módszerek, és más kiértékelési megközelítések (debriefing, project audit/review, sing-off report, stb.) között. Ebben az esetben nem a felelősség keresése, teljesítmény értékelése a cél, hanem hasznosítható tudás kinyerése. Éppen ezért nem is szabad keverni más ilyen módszerekkel, mert csak zavart okoz, és így végső soron hátrányt jelenthet a tudásmegosztás szempontjából.
A különbséget a tudásmenedzsmentben úttörő szerepet játszó Buckman Labs is felismerte:
A megoldás sikeréhez hozzájárult az a 200 elemző, akik minden laktanyában, és sok bevetési ponton is jelen vannak, hogy a hadsereg tapasztalatait összegyűjtsék. Ezek az elemzők maguk is katonák voltak, így a hadsereg működése, és a megoldások értékelése nem okoz számukra nehézséget, sőt így nem csak a katonák, hanem a katonai vezetők is elfogadják ezeket az ötleteket. Az elemzők a legjobb ötleteket kivonatolják, a katonai vezetőknek közvetlenül is eljuttatják (feltételezve, hogy ők nem csüngenek egész nap a tudásmegosztó rendszeren).
A hadsereg köreiben eleinte nem tetszett nagyon a megoldás, mivel a hibákat (melyekből szintén sokat lehet tanulni) nem akarták sem megosztani, sem névvel ellátni. Az elemzők feladata így kiegészül az anonimitás biztosításával, illetve az általánosítható tapasztalatok megfogalmazásával is.
A „lessons learned” adatbázis építése érdekes módon az elmúlt években elsősorban a kockázatkezelési megoldásokhoz kötődik: azaz kerüljük el, hogy a már egyszer elkövetett hibáinkat újra megismételjük:
Még 2000 környékén Nancy Dixon így foglalta össze az azóta már sok vállalat esetében példaként tekintett After Action Review lényegét:
1994-ben, amikor az amerikai hadsereg megérkezett Haiti-re, egyik feladatuk az volt, hogy begyűjtsék a lázadó városokból a fegyvereket és lőszereket. A bevezetések után kiértékeléseket tartottak, melyeket After Action Review-nak (AAR) nevezünk. Az ilyen kiértékelések célja a tapasztalatok összegyűjtése, és a végrehajtási képesség javítása.Dixon ezt az átadási formát „folyamatos átadásnak” nevezte, mivel itt általában ugyanaz a csoport a tudás felhasználója, mint aki a létrehozója. Valójában ez nem is átadás, hiszen a tudást nem kerül ki a csoportból, csupán újra felhasználják. Ennek a feladatnak az eléréséhez szükséges, hogy a csoport tagjai, és maga a csoport felismerje és rögzítse azt a tudást, mely elősegítheti a későbbi munkát. Ennek egy módszere lehet a feladat végzése közbeni, és a lezárást követő megbeszélések, ahol a csoporttagok igyekeznek a tapasztalatok alapján a tudás szintetizálni. A teljes hatékonyság eléréséhez szükséges, hogy a csoport tagjai tényleges csoportot alkossanak, és ne mindenki egyedileg értse meg a problémák és megoldásaikat, hanem azokat együttműködés folyamán is alkalmazni tudják.
Egy ilyen kiértékelés során egy szakasz katonái megállapították, hogy jelentős ellenállással kell számolni. Egy katona megjegyezte, hogy csak kevés kutyával találkozott a városban, míg egy másik hozzátette, hogy a lakosság nagyon fél a német juhászkutyáktól, melyeket a katonai rendőrség használ. Egy harmadik katona azt javasolta, hogy a következő városban talán magukkal kellene vinni néhányat a katonai rendőrség kutyaállományából, hátha csökkenthetik ezzel az ellenállást.
A következő – már sokkal sikeresebb – bevetés után a szakasz újabb kiértékelésre gyűlt össze. Ezen megállapították, hogy a helyiek sokkal inkább együttműködtek a katonákkal, amikor otthonaikban voltak, mint amikor az utcán találkoztak velük. A rákövetkező kiértékelésen kiderült, hogy a haiti lakosság nagyon tiszteli a nőket. A szakasz úgy döntött, hogy női egységvezetőket kell kinevezni, és a lakosság előtt különös tisztelettel viselkednek a női vezetőkkel.
Az új ötletek beépítésével minden egyes bevetés során a szakasz egyre hatékonyabban volt képes ellátni feladatát.
A folyamatos átadást elősegítő megbeszélések elsősorban a csoporttagoknak szólnak, így azokat célszerűen egy csoporttag szervezi (akár rotációs rendszerrel). Ez a megoldása elősegíti azt, hogy a megbeszélések akkor legyenek, amikor igazán szükség van rájuk, és ténylegesen azok vegyenek rajta részt, akik érintettek a témában. Ennek megfelelően a megbeszélésekről írásos feljegyzés nem készül, vagy ha mégis, akkor az is csak helyi felhasználásra.
Ez a momentum pont az egyik nagy különbség az AAR módszerek, és más kiértékelési megközelítések (debriefing, project audit/review, sing-off report, stb.) között. Ebben az esetben nem a felelősség keresése, teljesítmény értékelése a cél, hanem hasznosítható tudás kinyerése. Éppen ezért nem is szabad keverni más ilyen módszerekkel, mert csak zavart okoz, és így végső soron hátrányt jelenthet a tudásmegosztás szempontjából.
A különbséget a tudásmenedzsmentben úttörő szerepet játszó Buckman Labs is felismerte:
Robert Buckman visszavonulása után a cég vezetését Steve Buckman vehette át, illetve 2000-ben Katherine Buckman lett az igazgatótanács elnöke. A vezetőváltással együtt új vezetési szemlélet kezdett meghonosodni, mely elsősorban a munkafolyamatok egységesítésére és fejlesztésére fókuszált. A cél az volt, hogy az eladási folyamatok minél egyszerűbbek, ugyanakkor egyre hatékonyabbak legyenek.Természetesen az átadási keretek tágításával a hatékonyság növelhető. Mivel egy ilyen bevetés utáni kiértékelésen azért hangozhat el sok vélemény, mert ezeket a véleményeket nem továbbítják hivatalos jelentésben, ezért nehéz megtalálni azt az egyensúlyi helyzetet, amikor a tudást sikerül is kinyerni, és továbbítani is. Így tehát ezekről a megbeszélésekről a fejlődés érdekében szükséges valamilyen feljegyzést készíteni.
A folyamatok fejlesztésére a Buckman Laboratories meghonosította az „After Action Review”-k rendszerét, melynek működését az Amerikai Hadsereg, a BP és a Sprint szervezeteknél tanulmányozták. A megoldás lényege, hogy minden egyes végrehajtott feladat után értékelik az elvégzett feladatot, számba veszik a sikeres és sikertelen tevékenységeket, és igyekeznek a tapasztalatokat összegezni. Az ilyen áttekintések során nem cél az egyéni teljesítmény értékelése, sokkal inkább a szervezeti tanulás megvalósítása.
2007 januárjában az amerikai hadsereg egyik elemzője, aki a Center for Army Lessons Learned (CALL ~Katonai tapasztalatok központja) keretében tevékenykedett, felfigyelt arra, hogy a Fort Drum laktanyában a katonák kampókat hegesztenek a gépjárművek ajtóira, mely nagy segítséget jelent akkor, amikor egy robbanásban megsérült gépjárműből kell a katonákat kiszabadítani. Az elemző rájött arra, hogy ez a tapasztalat szélesebb körben is hasznos lehet (főleg Irakban és Afganisztánban, ahol az ilyen támadások mindennaposak). Hogy ez a tudás átadható legyen a katonák segítéségét kérte: együttesen dokumentálták az előállítási és felszerelési folyamatot, melyet fényképekkel is illusztráltak. Az így előálló használati utasítást elérhetővé tették a hadsereg belső információs rendszerében, és már 48 órán belül használták is ezt a megoldást más hadseregcsoportok.A CALL hálózatot 2006-ban hozták létre, pont a tudásátadás hatékonyságának növelése céljából. Ez első évben már 15 000, a fentihez hasonló ötletet sikerült megosztani, melyek közül 4 000 beépült a mindennapok gyakorlatába. Amikor egy elemző új tapasztalatot, ötletet tölt fel, erről a rendszer felhasználói értesítést kapnak, de persze a megoldások strukturáltan, és keresővel is elérhetőek. (Az egész megoldást MS Sharepoint alapokon építették fel, tehát még nagyon speciális technológiát sem kellett alkalmazni)
A megoldás sikeréhez hozzájárult az a 200 elemző, akik minden laktanyában, és sok bevetési ponton is jelen vannak, hogy a hadsereg tapasztalatait összegyűjtsék. Ezek az elemzők maguk is katonák voltak, így a hadsereg működése, és a megoldások értékelése nem okoz számukra nehézséget, sőt így nem csak a katonák, hanem a katonai vezetők is elfogadják ezeket az ötleteket. Az elemzők a legjobb ötleteket kivonatolják, a katonai vezetőknek közvetlenül is eljuttatják (feltételezve, hogy ők nem csüngenek egész nap a tudásmegosztó rendszeren).
A hadsereg köreiben eleinte nem tetszett nagyon a megoldás, mivel a hibákat (melyekből szintén sokat lehet tanulni) nem akarták sem megosztani, sem névvel ellátni. Az elemzők feladata így kiegészül az anonimitás biztosításával, illetve az általánosítható tapasztalatok megfogalmazásával is.
A „lessons learned” adatbázis építése érdekes módon az elmúlt években elsősorban a kockázatkezelési megoldásokhoz kötődik: azaz kerüljük el, hogy a már egyszer elkövetett hibáinkat újra megismételjük:
„Although the private sector does not mirror the Army’s strict command-and-control discipline, regulators are demanding that companies become more responsible and accountable. The Sarbanes-Oxley Act, which overhauled corporate governance in the aftermath of scandals at companies like Enron and WorldCom, and, more recently, the 2006 amendments to the Federal Rules for Civil Procedure, which address the discovery of electronically stored information, call for information audit trails to make certain that numerous departments within a company are aware of the organization’s activities, starting at the board level and touching on everything from finance to research and development.
A CALL-like system would encourage openness among the various business units. By setting up a formalized process for sharing ideas company-wide — the success stories and the failures — executives could introduce greater accountability to their company’s culture. As the first generation to grow up networked and collaborative in their social and educational lives moves into the work stream, sharing lessons learned across organizations — public or private — will become all the more plausible and necessary.”(Idézet a cikkből)
