Eszembe jutott még egy tanulságos történet a korábbi bejegyzéssel kapcsolatban.
Egyszer az egyik nemzetközi tanácsadással foglalkozó cégnél jártam. Ott a HRM vezető volt a tudásmenedzsment felelőse, de ennek ellenére nem a perszonalizációs tudásmenedzsment stratégia, hanem a kodifikáció volt a meghatározó: a dolgozókat arra kérték, hogy projekttapasztalataikat egy elektronikus tudásbázisban rögzítsék. A befektetett munka motivációjaként minden, a tudástárban feltöltött dokumentumért pontokat szerezhettek. A rendszer látszólag kiválóan működött, a tudástárba rendszeresen töltöttek fel dokumentumokat a kollégák.Ez az eset rávilágított arra, hogyan torzulhat el a tudásmegosztás gyakorlata, a hosszú ideig fenntartott ösztönző eszközök mellett. Idővel - mivel úgy érezték, hogy a tudásmegosztás már beépült a szervezet kultúrájába - ezt az ösztönzőt megszüntették. Sajnos az eredménye nem az ilyen értéktelen tudáselemek megszűnése lett, hanem az, hogy a tudásmegosztási hajlandóság gyakorlatilag nullára esett vissza. Mi volt ennek oka?
Látogatásomkor beszélgettem a tanácsadókkal is, akiknek a tapasztalatát ebben a megoldásban rögzítették. Az egyik tanácsadó kolléga igen rossz véleménnyel volt a tudásmegosztási rendszer működéséről: elpanaszolta, hogy igen nehéz releváns információkat találnia, mivel a tudáselemek jelentős része értéktelen, nem szól semmiről. Sőt, elrettentésképp rákeresett a rendszerben egy tudáselemre, mely a következőképpen épült fel: az első bekezdés egy általános bevezető egy szakmai témáról (egy szót sem értettünk belőle, de valószínűleg a mi hibánk), innentől kezdve több bekezdésen át egy Grimm mese következett (emlékeim szerint a Piroska és a farkas), majd az utolsó bekezdés az első bekezdés ismétlése. Persze mivel nemzetközi cégről van szó, minden angolul.
- A tudásmegosztás motivációja félresiklott: a dolgozók nem a tudásmegosztás hasznáért osztották meg tapasztalataikat (illetve egy idő után már bármit leírtak ami az eszükbe jutott), hanem a jutalomért. Amikor a jutalom ígérete megszűnt, természetesen megszűnt a tudásmegosztási hajlandóság is. Ebben az esetben elmaradt a szervezeti kultúrába való beépítés, ami talán nem is olyan könnyű.
- A szervezetben (mint sok már nagy tanácsadó cég esetében is) igen magas a fluktuáció: egy 3 éve a cégnél dolgozó ember már veteránnak számít. Sok dolgozó tapasztalatot szerezni megy az ilyen cégekhez, majd néhány év intenzív tanulás, és az önéletrajzban igen jól mutató bejegyzés után továbbáll. Ilyen szervezetben nehéz változtatni a kultúrát, és rögzíteni a tudásmegosztás értékét. Ebből a szempontból a tanácsadó cégnek igen nagy kihívással kellett szembenéznie, ha a kultúrát változtatni akarta.
- A tudásbázis szemmel láthatólag nem volt karbantartva. A karbantartás hiánya miatt igen sok értéktelen dokumentum maradhatott a tudásbázisban (amiért ráadásul még jutalmat is kaptak a tanácsadók), így csak nagy energia-befektetéssel lehetett rátalálni a szükséges információkra. Ha az elérhető tudás minősége csökken, akkor maga a rendszerbe vetett bizalom is csökken, így a rendszert magát egyre kevesebben fogják használni. Ekkor már a rendszert nem is igazán érdemes tovább fejleszteni, karbantartani, és a folyamat megállíthatatlan lesz. (Ezt a folyamatát hívják az elektronikus tudásbázisok halálos spiráljának)
