A tudásmonopóliumokról

Tudásmonopóliumokról akkor beszélhetünk, ha egy, vagy kevés ember kezében összpontosul egy szakterületi tudás. A tudásmonopolisták nem csak biztosíthatják a szervezeti hatalmukat, de elismerést, sőt anyagi elismerést is kaphatnak. Ráadásul kulcsemberként az elbocsájtástól sem kell félniük. Ugyanakkor létük veszélyt jelent a szervezetekre: nem kell feltétlenül rossz szándékot feltételezni, de mi van akkor, ha valaki megbetegszik? Akkor ki kezeli az adott területet? Sok cégnél látjuk, hogy ilyenkor megáll az élet, és a munkában akár több hetes csúszások is előfordulhatnak.

Hogyan tudjuk kezelni a tudásmonopóliumokat? A legegyszerűbb lenne megelőzni a kialakulásukat.

Néhány éve egy nagy megyei jogú város önkormányzatát látogattuk meg Szabó Zoltán kollégámmal, ahol az informatikai vezetővel beszélgettünk. Valahogy szóba került a tudásmegosztás és megtartás problémája. Az önkormányzat alapvetően nem egy olyan szervezet, mely hosszú távon képes megfizetni a jó informatikusokat, ezért nagy a fluktuáció, és mindig fennáll a veszélye, hogy kulcsember távozik. Az informatikai vezető az ilyen problémákat úgy oldotta meg, hogy a feladat és szakértelmi területek átfedésben vannak egymással, azaz mindenki legalább két területhez ért, és minden területhez legalább ketten értenek. Továbbképzésre nem egy embert küldenek, hanem mindig legalább kettőt, ráadásul kötelességük, hogy megosszák a tréning anyagait, és az ott szerzett tapasztalatokat egy belső minikonferencián mutatják be. Így a szakterületi tudás széles körben megosztott a szervezetben, és nincs lehetőség arra, hogy tudásmonopóliumok alakuljanak ki.

Ha már létező tudásmonopóliummal kell megküzdeni, az lényegesen nehezebbnek bizonyul.

Egy másik szervezetben egy informatikai szakértő esetében alakult ki tudásmonopólium. Nem volt igazán rossz szándék a folyamatban, a cégnek kevés embere volt, és a szakértő sem érezte az elszántságot, hogy megossza tudását. Ráadásul még élvezte is a szervezet feléje irányuló elismerését. Egy idő után azonban a szervezet felismerte, hogy ez a helyzet nem ideális, mivel a szakértő nem tudott egyszerre minden feladatot megoldani, és ez hátráltatta a munkát. Jobb lett volna, ha többen is értenek az adott területhez. Fel is vettek két új kollégát, akiket a szakértő mellé osztottak be, remélve, hogy gyorsan átveszik az ő tudását. A szakértő ekkorra ugyanakkor már érezte kiváltságos helyzetét, és nem törekedett tudásának megosztására.

A szervezet vezetése ekkor fondorlatos módon tudatosan igyekezett túlterhelni ezt a szakértőt, és sok (sokszor mondvacsinált) feladattal látták el, melyek megoldására szűk határidőket szabtak. A szakértő panaszkodott, hogy több időre lenne szüksége, és mennyire túlterhelt, de főnökeinek válasza csak az volt, hogy akkor használja jobban a beosztottjait. A szakértő panaszkodott, hogy a beosztottjainak nincs meg a szükséges szakértelme, de főnökei arra biztatták, hogy mesélje el nekik, hogy mit is kell tudni.

A megközelítés gyors sikert hozott: a szakértő már az első hónapban feladta a küzdelmet, és úgy igyekezett magát tehermentesíteni, hogy betanította beosztottjait. Ezzel elhárult a céget fenyegető hatékonyságbeli veszély is, és a tudás elvesztésének veszélye is. Hozzá kell tenni, hogy nagyon taktikusan a vezetés továbbra is megadja a tiszteletet és elismerést a szakértőnek, illetve most már a szakértők csoportjának, így az történetünkben szereplő informatikai szakértő továbbra is örömmel végzi munkáját.

Ha a tudásmonopólium maga a kultúra része, akkor viszont már radikális lépésekre is szükség lehet.

Szlovén ismerőseim tájékoztattak hónapokon keresztül szinte naprakészen egy szlovén energetikai cég privatizációjával kapcsolatos eseményekről: a szlovén céget, melyet még a régi Jugoszlávia keretei között hoztak létre, a privatizáció során egy francia cégnek adtak el. Mivel a cég a Jugoszláv szocialista rendszer szellemiségét tükrözte, ezért működése távol állt a hatékonyságtól. A privatizációs szerződés keretében az új tulajdonosnak lehetősége volt arra, hogy az átszervezés során a dolgozók jelentős részét elbocsássa.

A vállalat dolgozói - igazi szocializmus visszamaradt monstrumként - egy-egy szakterületért voltak felelősek, melynek tudását egyedül birtokolták. Így nagyobbrészt mindenki kiskirály volt a maga szemétdombján. Az új tulajdonosok felismerték a problémát, ezért kezdetben nagy erőfeszítéseket tettek, hogy egy tudásmegosztási kultúrát alakítsanak ki, így ezeket a tudásterületi silókat megszüntessék. A dolgozók ugyanakkor nem igazán bíztak az új tulajdonosban, és úgy gondolták, hogy egyedi tudásuk és szakértelmük biztosítja, hogy megtarthassák állásukat. Így a tudásmegosztási kultúra kialakítására tett minden törekvés meghiúsult.

Egy idő után a tulajdonosok türelme kezdett elfogyni, és egyre eredményeket vártak az új vezetőségtől, akik addig nem mertek nagyobb átalakításba kezdeni, amíg a tudásmonopóliumok problémáját nem oldották meg. A probléma az volt, hogy a dolgozók leépítésével akár a működést is veszélyeztető tudást veszíthetett volna a vállalat. A vezetőség a bátorítás és a szép szavak után a fenyegetés eszközéhez nyúlt: deklarálta, hogy aki nem tesz meg mindent a szakterületi tudás megosztása érdekében, attól meg fognak válni.

A dolgozók számára ez igazán nem jelentett új fenyegetést, és ezt gondolták: "Ha megosztom a tudásom, akkor már nincs szükség rám, és kirúgnak. Ha nem osztom meg, akkor is kirúgnak. Akkor mégis inkább megtartom magamnak, hátha még mindig fontosnak tartanak." Mivel ez a gondolat elég általános volt, ezért a tudásmegosztási kezdeményezések megint kudarcot vallottak.

Az idő múlásával ugyanakkor a tulajdonosok egyre türelmetlenebbek lettek: az átszervezések késése miatt a cég nem tudott hatékonyan működni, mely továbbra is inkább veszteséget, mint nyereséget termelt. Ebben a helyzetben a vezetőségnek nem maradt már sok választása. Megismételték, hogy aki nem működik közre a tudás megosztásában, azt kirúgják, de aki megfelel a vezetőség elvárásainak, azt biztos, hogy megtartják. A cég vezetése így egyszerre fenyegetett, és vetette fel a jutalmazás (a munkahely biztonságának) lehetőségét.

A dolgozók ennél a pontnál bizonytalanodtak el. Akadt egy-két dolgozó, akik már feladták a küzdelmet, és megosztották tudásukat másokkal, illetve dokumentáltak bizonyos folyamatokat, eljárásokat. Ezt a kevés dolgozót a tulajdonosi testület kiemelte, látványosan megjutalmazta, és példaként állította a többiek elé. A vezetőség a jó dolgozó legfontosabb kritériumának a tudásmegosztást tette. Így aki meg akarta tartani az állását, csak egyféleképpen bizonyíthatta, hogy jó dolgozó: úgy, hogy megosztotta a tudását. Ráadásul a cégnek már nem volt vesztenivalója: ha kirúg kritikus tudással rendelkező embereket, akkor is veszteség éri, de ha nem hajtja végre az átszervezést, akkor is. Így a látványos jutalmazás mellett igyekeztek megtalálni néhány hangadó véleményformálót a szervezetben, és szintén látványosan megváltak tőlük.

Ekkor felgyorsultak az események: a dolgozók igyekeztek bizonyítani, hogy jó dolgozók, ezért megosztották a tudásukat, és reménykedtek az elismerésben. De ez az elismerés csak az elsőknek járt. A kampányszerű tudásmegosztás után a vezetőség már nyugodtan végrehajthatta az átszervezést, és radikális létszámcsökkentést hajtott végre. Érdekes módon az átszervezés után a tudásmegosztás értéke csökkent, és a cég újra elindult a tudásmonopóliumok kialakulása irányába: a dolgozók már nem csak a tulajdonosban és a vezetőségben, hanem már egymásban sem bíztak. Persze néhány év még kell, hogy újra megjelenjen ez a probléma, addig is valahogy működik a szervezet.

A fenti néhány példán keresztül is láthattuk, hogy a tudásmonopóliumok milyen veszélyt jelenthetnek. Gondoljuk csak el, a saját szervezetünkben hol vannak tudásmonopóliumok, és fel tudunk-e készülni ezek megszüntetésére?