Péntek délután volt egy beszélgetés, mely a közigazgatási tudásmegosztásról szólt: hogyan lehet kinyerni azt a tudást, ami az emberek fejében van. Hogy miért nem osztják meg az emberek a tudást? Mert így szokták meg (kultúra), mert jó nekik (tudásmonopólium), mert időt és energiát igényel (és erre már nem jut).
Azt hiszem az asztal körül mind egyetértettünk abban, hogy a tudásmegosztási törekvéseket a tudásbázis létrehozásának fázisában valamilyen módon motiválni kell, és erre rengeteg példát láthatunk különböző szervezetek gyakorlatában. Ez legtöbbször valamiféle jutalmazás: : pontgyűjtés (amit be lehet cserélni ajándékokra), jutalom, repülőjegy, utazás, stb.
Éppen ezért a motivációs rendszer fenntartása csak addig hasznos, amíg egy tudásbázisban elő nem áll a kritikus tömeg: az a tudásmennyiség, ami már felhasználható, és érzékelhető hasznot jelent a dolgozóknak. Ekkor - remélhetőleg -a dolgozók látják, hogy az ő általuk befektetett energia, munka, tudás sokszorosát kaphatják vissza a tudásbázisból, és ez az a pont, amikor a tudásmegosztást már a saját (tudásmegosztáshoz kapcsolódó) haszon motiválja. Ha ez beépül a kultúrába, akkor ez fenntartható motivációt jelent, míg a különböző ösztönzők - amellett, hogy erőforrásokat vonnak el a szervezettől - csak rövid ideig képesek eredményt biztosítani.
Azt hiszem az asztal körül mind egyetértettünk abban, hogy a tudásmegosztási törekvéseket a tudásbázis létrehozásának fázisában valamilyen módon motiválni kell, és erre rengeteg példát láthatunk különböző szervezetek gyakorlatában. Ez legtöbbször valamiféle jutalmazás: : pontgyűjtés (amit be lehet cserélni ajándékokra), jutalom, repülőjegy, utazás, stb.
A tudásbázis alapú tudásmegosztási megoldások egyik nagy problémája a feltöltések motiválása. Ennek érdekében sokféle ösztönző megoldást alkalmaztak: Sok vállalatnál ez direkt jutalmazást jelent (pénzbeli elismerés, beváltható jutalompontok, stb.).Ugyanakkor a jutalom irányába ható motiváció idővel károssá válik: a dolgozók nem a köz hasznáért, a tudás megosztásából eredő szervezeti hatékonyságnövelésért osztják meg a tudásukat, hanem a jutalmakért. Ráadásul pont annyit tesznek ezért, hogy megkapják a jutalmat.
- A KMPG a „give to get” megoldást alkalmazta,azaz a dolgozók addig nem férhettek hozzá a tudásbázishoz, amíg maguk nem járultak hozzá valamivel.
- Sok esetben a vezetői példamutatás volt motiváló erejű: a Chevron esetében a vezetők személyesen mondogatták a dolgozóknak, hogy járuljanak hozzá a tudásbázishoz, miközben maguk is számtalan bejegyzést írtak.
- Hasonló történt a Bechtel esetében is: a vezetők, akik meglátogatták az építési helyszíneket, és maguk is sok bejegyzést írtak, arra ösztönözték a mérnököket, hogy ötleteiket, tapasztalataikat írják le, "akár egy sajtpapírra is".
- És sokadik megoldásként meg kell említeni a nemzetközi Ernst&Young tanácsadó céget, ahol a tudásbázishoz való hozzájárulást a dolgozói értékelés részévé tették.
ld még: Dixon (2000) Common Knowledge
Éppen ezért a motivációs rendszer fenntartása csak addig hasznos, amíg egy tudásbázisban elő nem áll a kritikus tömeg: az a tudásmennyiség, ami már felhasználható, és érzékelhető hasznot jelent a dolgozóknak. Ekkor - remélhetőleg -a dolgozók látják, hogy az ő általuk befektetett energia, munka, tudás sokszorosát kaphatják vissza a tudásbázisból, és ez az a pont, amikor a tudásmegosztást már a saját (tudásmegosztáshoz kapcsolódó) haszon motiválja. Ha ez beépül a kultúrába, akkor ez fenntartható motivációt jelent, míg a különböző ösztönzők - amellett, hogy erőforrásokat vonnak el a szervezettől - csak rövid ideig képesek eredményt biztosítani.
Egy magyar telekommunikációs cég az informatikai folyamatainak támogatására olyan rendszert szándékozott bevezetni, melyben az egyes felmerülő hibákhoz kapcsolódó megoldásokat, illetve a megoldáshoz szükséges tudást elérhetővé tette. A rendszer működéséhez szükséges volt a dolgozók hozzájárulása is, mégpedig a tudásbázis feltöltéséhez, és folyamatos karbantartásához: minden egyes felmerülő problémánál dokumentálni kellett, hogy mi volt a hiba, és hogyan lehet megoldani, valamint ehhez milyen tudás vagy eszköz szükséges.
A dolgozók nagyon sokáig ellenezték ennek az eszköznek a bevetését, mivel ez számukra többletmunkát, nagyobb leterhelést és energiabefektetést jelentett, miközben amúgy is jóval munkaidőn túl dolgoztak. Az ezt javasló, és a bevezetést felügyelő tanácsadókat ellenségnek tekintették. A motivációt egyedül a főnökök utasítása, szoros kontrollja és számonkérése jelentette.
Az ellenállás egészen addig tartott, míg a gyakorlatban meg nem tapasztalták, hogy milyen előnyöket rejt a rendszer: azaz a kezdeti nagyobb energiabefektetés később - miután a rendszerbe már bevitelre került a kritikus tömegű tudás - többszörösen megtérül: a tudásbázis felhasználásával a problémaelhárítási idők töredékére csökkentek, és a dolgozók időben be tudták fejezni munkáikat, és így több időt tölthettek családjukkal. Ettől a ponttól kezdve nem volt már szükséges a főnöki számonkérés és kontroll, a tapasztalatok dokumentálása beépült a napi gyakorlatban, illetve a szervezeti kultúrába.
